对接战略，以“融合”为首，在顶层设计中优服务。用规划强化着力点。以大视野谋划大格局，统筹谋划“战略支撑型”人力资源管控模式，在企业“十四五”发展规划中专题研究人力资本增值与企业盈利的双赢模式，推进人才成长与产业发展深度交融。整体战略将划分为两个阶段，2020年-2022年为解决问题阶段，主要针对人力资源现存的突出重点问题进行改革，包括三项制度改革、人力资源管控体系搭建、人力资源信息化建设、用工结构优化等方面，夯实管理基础;2023年-2025年为突破发展阶段，主要落实市场化、规范化、标准化人力资源管理，打造基于全面回报的一体化岗位绩效激励体系、基于目标管理与业绩承诺的分层分类的约束淘汰体系、基于能力素质与行为标准的双通道职业发展牵引体系，实现人力资源管理向人力资本管理的转变，融合业务发展，打造燃气集团核心竞争力。用定位找准坐标点。结合《“技能中国行动”实施方案》制定合理的人才管理政策，构建双通道职业发展路径，将技能人才培养纳入人才发展体系，逐步形成人才发展“三大支点”，健全内部流通机制。一方面，在现有岗位设置的基础上，结合业务需求及人才发展导向，细化岗位职责，明确行为标准，对不同领域，不同层次的人才实行分级管理，关注人才个性化特征，不同类型的人才采取不同的管理方式。另一方面，引入市场化人才测评机制，锚定企业发展需求优化人才结构，不能让实用型人才“做卷子”，也不能让科研型人才“跑跑腿”。“因地制宜，因材施教”，建立适宜的人才成长环境，创造能够充分发挥人才能力的高地。同时，加强对标管理，通过与同行业优秀企业比较，形成外部压力，牵引各类人才的创造活力竞相迸发，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的繁茂景象。用改革寻找突破点。以大改革推动大发展，全面推进国企改革任务落地落实，深入推行“三项制度”改革，积极构建管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的人力资源管理制度和收入分配激励约束机制，推进“三五四”用工政策，强化新增用工审批、探索实施劳务外包等灵活多样的用工模式，通过合理定岗、优化定员、适度从紧、动态调整的机制，用工效率持续提高，人才数量质量同步优化。
服务业务，以“制度”为纲，在日常管理中促规范。用好的机制盘活人才。新订、修订多项管理办法，人力资源管理效能进一步提升。修订《工资总额管理办法》，建立以经济效益、劳动效率挂钩的工资总额决定和正常增长机制;优化《企业负责人薪酬管理办法》，加强对企业负责人牵引与约束;新订《劳动用工管理办法》，整合合同管理、招聘管理、员工流动、请休假、奖惩、员工退出等内容，促进新型和谐劳动关系的建立。二用好的标准选拔人才。制订《岗位岗级管理办法》《全面推进公开招聘竞聘上岗待岗培训实施市场化用工的指导意见》，坚持以劳动合同管理为核心，以岗位管理为基础，以公开招聘、竞聘上岗为措施，强化劳动用工管理，优化员工队伍结构，逐步建立健全能上能下、能进能出、择优上岗的岗位动态管理和选人用人机制，全面提升劳动效率。用好的办法激励人才。制订《关于岗位绩效工资制度改革指导意见》，推进岗位绩效工资体系改革。建立健全企业效益和个人业绩为主要分配依据的工资制度，通过统筹设计、分级管理、自主实施、搞活分配、持续改革、逐步优化的指导思想，稳步推进收入分配改革。形成以岗定薪、以绩定奖、岗变薪变，以按劳分配为主，多种分配方式互补、的岗位绩效薪酬赋值机制，有效调动了员工的工作积极性。
赋能员工，以“务实”为要，在素质提升中强队伍。激发队伍活力，让员工想干事。让员工成为自我驱动的引擎，成就自我，成就组织。引导员工关注企业生产经营、改革发展、项目建设、科技创新、品牌建设，并纳入绩效考核、培训提升、职级晋升等方面，激发广大干部员工爱岗敬业、忠诚奉献、勇于创新的工作热情，最大限度提高企业效益。推动所属企业探索中长期激励模式，鼓励各企业灵活开展股权激励、分红激励等多种方式的中长期激励，以价值创造为导向，聚焦关键岗位核心人才，建立超额利润分享机制，规范实施跟投。增强动力，让员工能干事。转变传统的考核模式，建立绩效管理闭环，在原有绩效考核的基础上增加绩效计划、绩效辅导、绩效面谈环节，同时以绩效考核为基础，建立员工绩效档案，结合员工成长特点，制定培养和辅导计划。引入PBC绩效管理模式，通过充分沟通，将逐级分解的战略目标和员工个人能力素质匹配，让员工知道怎么干，让管理者知道怎么管。提升效力，让员工可以干好事。多途径丰富培训形式，在提升培训质量上下功夫，结合各部门实际，人力资源部牵头组织开展专业化集中培训，统筹外部交流研学、网上互动教学，组织开展内容丰富的线上自助培训，极大程度提高了员工的学习热情，充分调动了员工学习的主动性，为员工干好本职工作提供了源源不断的知识、技能、经验，逐步形成从要我学到我要学，再到认真学的学习型组织的转变。
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